伟星新材：以伟星之变，窥管业之变!

　　企业是时代的企业，企业的成功少不了企业家的加成，麦子禾研究的品牌越多，这句话的感触就会越深刻，如果不去看时代大势，是很难看清行业的，如果不了解行业，去研究单个品牌，也就没有多大意义。

　　当然，这是从战略的视角去思考一个企业，如果从战术的角度去看一个品牌，我们大可以回到品牌本身，就能够发现很多亮点。

　　选择伟星作为标杆标的，是因为伟星是管业为数不多上市的渠道品牌，我们知道的联塑、永高、雄塑、东宏都是以工程业务见长，而金德、金牛、日丰、中财等渠道见长的品牌，目前还没有上市。

　　初步了解伟星新材之后，麦子禾产生了很多疑问，当然这些疑问不是针对伟星新材本身的，而是以伟星新材作为契机，整理一下管业的思考。

　　1、产品会决定渠道吗?

　　这个问题可以反过来问，渠道选择会决定产品吗，为什么会有这个疑问呢，对比联塑(工程冠军)和伟星(分销冠军)，我们会发现，联塑的主营产品是PVC，而伟星的主营产品是PPR。

　　伟星管创业之初，生产的也是PVC产品，服务的是工程市场，考虑到工程市场的低毛利和垫资风险，转而拓展渠道市场，进而生产PPR产品。

　　从伟星的选择，我们可以看出，不是产品决定渠道，而是市场选择决定产品提供，因为伟星早期放弃工装市场，选择家装市场，而家装市场对应的主流产品是PPR，家装市场对应的主流渠道是分销。

　　2、做渠道的做不好工程?

　　在泛建材领域普遍存在一个现象，做分销的很难做好工程，做工程的也很难做好分销，比如管业领域做渠道的金德、金牛、伟星、日丰，做工程的联塑和雄塑，要么渠道强工程弱，要么工程强渠道弱。

　　首先，为什么会出现这种现象，是因为做分销和做工程，所要求的能力是不一样的，这种能力可以体现在企业经营的方方面面，比如产品、交期、资金、资源、团队素质、服务等。

　　其次，做分销和工程的能力，也存在兼容的部分，比如分销的品牌积淀，能力作为工程业务的切入口，分销的部分产品也可以用在工程领域，部分分销渠道也可以作为工程入口。

　　从伟星的实践来看，伟星经历了三次渠道变革，2005年前后由工程转为分销渠道，2010年从一二线市场向三四线市场下沉，2016年开始零售+工程双轮驱动，第一转变是中国城镇化的开端，房地产市场的兴起，第二次转变是中国城镇化的高速发展，第三次转变是中国精装房市场的崛起。

　　伟星现在要做的事情，就是蒙娜丽莎瓷砖提出的分销和工程双轮驱动，是主动求变也是市场需求变化所致，未来能够做到什么样的高度，让我们拭目以待。

　　3、服务是品牌还是口号?

　　现在很多知名品牌，如果没有一个服务品牌，没有一句服务口号，好像不是一个大品牌，但这些服务品牌，又有哪些真正落地了呢?

　　就拿管业来说，金牛提出了金管家服务，日丰提出了安全卫士服务，伟星提出了星管家服务，麦子禾相信，管业行业一定有更多的服务品牌，尤其是做渠道分销的品牌，基本上人手一个服务品牌。

　　管业为什么会重视服务，是因为水管安装属于隐蔽工程，存在产品假冒伪劣、漏水爆管、管道路线不清晰三大痛点，因为这些痛点的存在，加上水管安装在整个装修成本的占比极低(1%左右)，价格敏感度低，服务存在较大的溢价空间。

　　从伟星实践来看，伟星管是管业品牌里最早重视服务的，早在2013年左右就提出了星管家服务，打造“三免费一告知”的服务内容，星管家服务极大地提高了伟星管的品牌影响力。

　　但是，我不能简单的把伟星管的高毛利，直接归功于服务的功劳，长期高毛利的核心是扁平化渠道;其次，我们不能简单的把伟星的高知名度，直接归因于服务，而伟星的分销网点覆盖和2013年前后的品牌提升是主因。

　　另外，做服务品牌一定要记住，服务是有成本的，为什么管业做服务的那么多，只有伟星认可度最高，除了品牌本身的影响力之外，伟星的服务资源配置也是最高的，伟星在全国有30多家分公司，1000多家经销商，27000多个营销网点，销售人员1600人以上，服务的背后是高销售费用。

　　最后，服务需要持续更新，伟星在2016年提出“产品质量+焊接质量”双质保服务，2017年，星管家服务更新到2.0版本，在原有的基础上，细化了工艺流程，服务工具更加专业化，服装和服务形象更规范化，同时兼顾新品的介绍和推广。

　　4、用快消品思维做耐用品?

　　耐用品做品牌，有一个误区，认为消费者购买频次低，品牌关注度低，更多的是受终端门店、水管工、家装公司、设计师的影响比较大，所以很多品牌不愿意在大众宣传上花精力。

　　我们是否可以用快消品的思维来做耐用品呢，答案肯定是可以的，公牛插座就是这么做的，成就了千亿市值，振升铝材也是这么做的，成就了湖南市场的铝材第一品牌。

　　用快消品的思维来做耐用品，通过品牌高举高打，建立高端品牌形象，提高品牌知名度，从而通过终端拉动经销商进货，有了终端品牌拉力之后，分销网络建设就非常关键了，如果分销网点建设跟不上，品牌建设的效益也会大打折扣。

　　从伟星的实践来看，伟星管2010年上市，做了三件事，第一件是异地建厂，消除运输半径的影响;第二件是建设营销网络，将资本市场融到的部分资金，投入到渠道建设中，第三件是进行品牌打造，邀请张国立代言，拉升品牌影响，2010-2017年伟星年均市场推广费用6259万。

　　5、为什么伟星可以渠道扁平化

　　伟星管的渠道扁平化为什么很重要，正是因为伟星管采取扁平化渠道结构，才能够支撑伟星的高毛利，其它品牌3-4级的渠道，伟星管只需要2-3级。

　　伟星管的渠道结构由销售分公司+经销商(或重点城市直营网点)+网点组成，重点城市由公司直营，其它周边城市设置一级经销商，要求一级经销商专营公司产品，其中直销占比35%左右。

　　伟星早期的销售分公司由家装部、工程部、地热部、财务、内勤组成，一定程度上平衡了直销和分销的矛盾。

　　这里最大的疑问在于，为什么伟星管可以做到渠道扁平化，其它深耕分销市场的品牌为什么做不到，是因为渠道布局的时候出了问题，比如设置了省代、大区代，后面尾大不掉，还是因为没有设置销售分公司。

　　其次，渠道层级减少，到底是增加了管理难度，还是降低了管理难度，是降低了成本，还是增加了成本，降低了什么成本，又增加了什么成本，为什么重点市场要采取直营，和老板电器的模式又有什么区别。

　　6、新的增长点从哪里来?

　　管业作为成熟的市场，过去的十年的增长率在7%左右，在未来增长率趋缓的背景下，管业品牌的增量从哪里来。

　　麦子禾相信，这不是伟星管业要面临的问题，而是很多行业，很多品牌都会遇到的问题，当然我们可以从安索夫矩阵里找到部分答案，比如开拓新市场(新客户/新产品)，渗透老市场(老客户/老产品)等，伟星管又是如何应对的呢!

　　战略上，公司从2017年开始，将战略调整为“零售、工程”双轮驱动，为了匹配战略，提出了三个战略举措：1)设立建筑工程事业部、市政工程事业部、零售事业部;2)提拔了5位销售型总助，3位管零售端、1位管建筑工程、1位管市政工程;3)针对建筑工程打造了“星监理”和针对市政工程推出了“星工匠”服务团队。

　　渠道业务层面，提出了同心圆战略，公司与5位核心经销商共同成立了防水公司，引入净水前置过滤产品，目的是为了共享现有的渠道资源，提高终端客单价。

　　如果将战略展开来看，渠道有三大策略：一是加大空白、薄弱市场的拓展力度，二是加快渠道下沉，提高市场占有率，三是关注存量市场和二次装修市场，三是在成熟市场(华东)拓展同心圆产品，提高客单价。

　　工程有两大策略，建筑工程事业部聚焦开发精装房市场，重点拓展大客户，增加经销商客户工程占比，而通过直销来覆盖市政工程市场。

　　7、写在最后

　　企业经营的最低宗旨和最高宗旨都是活下去，只有在时代的浪潮里，不断的更新自己的能力，才能不断的焕发生机，上面看似是伟星新材的挑战和实践，实则是整个行业挑战和实践。