“推进供给侧结构性改革，建设‘三中心一基地’，企业都是当之无愧的主力军”“企业要在供给侧结构性改革中勇当‘弄潮儿’”……省委常委、市委书记李群在日前召开的全市推进供给侧结构性改革暨“三中心一基地”建设动员会上指出，企业要积极融入供给侧结构性改革、“三中心一基地”建设，特别是名企，要踏准时代的节拍，带领企业在供给侧结构性改革、“三中心一基地”建设的“坐标”中，找准位置，乘势而上，在时代浪潮中不断取得新的业绩、新的辉煌。本报自今日起在“推进供给侧结构性改革 加快‘三中心一基地’建设”专栏内，集中一段时间展示海尔、海信、青啤等我市一批名企业、大企业和新兴产业领军企业围绕供给侧结构性改革和“三中心一基地”建设抢抓机遇、主动求变求新求强的精彩作为。敬请关注。
在传统的商业模式之下，供需两者的关系就像一场永远不会结束的博弈。
制造端与用户端之间隔着厚厚的“帷幕”，供需之间的信息存在着巨大的不对称。再加上一层又一层的供应商、经销商，进一步拉长着市场的反射弧，即使是抵达双方的信息，也往往出现迟滞、甚至偏差。结果就是企业制造产品，只能“以我为主”。先制造，然后再想方设法去市场上销售。
这一切在短缺经济时代并不成为问题。但是一旦遭遇产能过剩，这种不对称带来的后果往往是灾难性的：“高库存”“高占款”“营销费用高企”，最后不得不大打“价格战”……一切就像“死亡螺旋”，不断吞噬着企业的利润和未来。
如何破题?
海尔通过商业模式的颠覆式创新，试图彻底拉开“帷幕”，从而消除与用户的距离，让用户需求成为驱动企业运转的唯一动力。
这一全新的商业模式被海尔称为“人单合一双赢”。在不断试错的探索过程中，海尔逐渐搭建起一个日益开放、透明的生态体系，让设计、制造、销售、服务等企业每一个运营的环节，都把准确发现、响应用户需求作为最核心的使命。
供需不再是博弈，而是合作;不再是割裂，而是融合。这是海尔的初衷，也是它的目的。
供给侧和需求侧“站在一起”
“如果把供给侧结构性改革看成我是供给侧、我怎么样满足你需求侧，这种看法是错误的。”在9月举行的2016国家制造强国建设专家论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏语出惊人。
这是国家制造强国建设战略咨询委员会自去年8月成立以来举办的首届专家论坛，堪称是我国制造业领域最具权威性的会议。“供给侧结构性改革与制造业提质增效升级”是与会专家、学者思想交锋的焦点。在张瑞敏看来，解决供需矛盾的要义在于“供给侧和需求侧站在一起。”
这一对“供需”关系的独特理解，并不是张瑞敏故作惊人之论。它其实根植于海尔多年来的成功实践。
早在2005年，敏锐地洞察到互联网时代带来的巨大变化和挑战，海尔开始了“人单合一双赢”的商业模式转型。这一模式的核心就是“与用户零距离”，就是用户需求驱动企业供给。所谓“人单合一”，就是海尔的每一名员工，要与代表用户需求的“单”紧密结合在一起，一切以用户为中心。
11年来，在“与用户零距离”这一清晰的战略方向牵引下，“人单合一双赢”战略不断迭代升级。海尔打破了“以企业为中心”的科层结构，进行了“人人创客”的组织再造。“人”不只是员工，更要成为创客。这样的变革，让海尔每一个创客，每一个由创客结成的团队(海尔称他们为“小微”)，都直接对接用户需求，深度切入细分市场。
这样让“供给侧和需求侧站在一起”的探索，一开始饱受置疑，被认为是不可能完成的任务，而现在则越来越被认可，越来越被企业界和管理学界当成互联网时代企业发展的一个新的可能。就在今年年初，海尔之所以能够成功并购美国的GEA(通用家电)，全新的商业模式充当了重要的砝码——它打动了GE(通用电器，通用家电的母公司)，也坚定了海尔对并购后企业良好运营的信心。在今年6月海尔与GEA正式交割之际，美国《财富》杂志曾经问过张瑞敏“不往GE派驻一兵一卒，如何实现海尔的管理”，答案就是“人单合一”。
互联工厂：每个产品都是“有主”的
观察海尔全新的商业模式，考量这一“供给侧和需求侧站在一起”探索的成效，海尔的互联工厂是一个很好的窗口。
互联工厂不仅是机器换人，也不只是生产的智能化。在海尔，它的本质在于准确满足用户需求。忙碌的生产线上的每一台产品，都是用户按照各自的需求，将定制订单直接发送工厂，从而启动生产流程的。换句话说，每个正在生产的产品，都是有“主人”的。
在海尔互联工厂的运转体系里，每台产品都有一个以iMES为核心的数字标签作为“身份证明”，标签上对应的是用户的需求和订单信息，赋予了产品生产、物流全流程透明可视的可能。每个生产环节的进度也会自动推送给“主人”，用户可以实时查询跟踪。
相较于传统的制造模式，互联厂工做到了即需即供、产消合一，许多在传统模式下无法解决的难题，被从根本上消解了。如最让传统企业头痛的“库存”，在互联工厂已不再成为一个问题。海尔有一个指标很说明问题，那就是营运资金周转天数(CCC)。当大多数企业还把以周计当作奋斗目标时，海尔的数据则是令人吃惊的负十天。众所周知，营运资金是考察一个企业有效供给能力的重要指标，指标呈现负数意味着产品尚未出厂，货款已经到达，说明供给方库存几乎为零，且资金运转效率高。
目前，海尔在多个生产基地布局了覆盖各主要品类的五个整机互联工厂，同时还有青岛模具、斐雪派克电机两个模块化互联工厂。40多条智能无人互联线体，已经实现了700多个工序的自动化升级。
开放平台：用户需求全流程发现创造性满足
互联工厂，只是一个可视化的窗口。在它的背后，支撑它运行的是一个无形的开放平台。它涵盖了设计、制造、销售、服务等企业每一个运营的环节，而准确发现用户需求特别是潜在需求，及时、创造性地响应用户需求，则是平台的使命。
如何发现用户需求?海尔的做法是让产品说话。为此，海尔将家用电器升级为“网器”，即接入网络的电器。它们最大的特点是在使用过程中可以实时和用户交互，自动采集、分析、生成并回馈数据。而这些数据，就是第一手最准确、最鲜活的用户需求和体验。
目前，海尔的平台上接入的“网器”产品品类已经超过80种，数量达到百万级，每日接受设备数据超过1亿条。
如何满足用户需求?“用户需要的不是洗衣机，而是一件干净的衣服。”这是张瑞敏对用户需求的理解。正是这样的理念，让海尔面对海量的数据时，不是被动的响应，而是与用户一起，在不断的交互过程中真正找准用户需求，特别是那些用户其实没有准确表达、甚至没有清晰意识到的潜在需求，进而创造性地满足。
因此，从一开始，海尔的平台就将用户与全球一流的研发资源聚合在了一起。在平台上，各方通过社区的交互聚合，围绕智能家居领域的某个解决方案形成圈子，如空气圈、食品圈、水圈等。这种与产业资源的交互创新，使得用户需求被创造性地发现，并得以快速转化和孵化。目前，海尔的平台已经具备触及200万余家一流资源的能力，注册的资源用户已经超过10万，每个月通过交互产生的创意也超过了500个，每年孵化、转化的项目已经超过200个。
由于实现了与用户的高效互动，在海尔的平台上，不但供需的界限在消失，就连用户的角色也在悄然发生改变。他们不再是单一需求方，和企业的关系也不再是单向地提出要求、等待满足。
比如，聚合在雷神游戏本社群的玩家粉丝，发起了雷神的电竞队伍，为雷神开启了电子竞技业务市场的第二曲线。倪忠良原来只是小帅影院的极客粉丝，他与小帅在社群里频繁交互，为智能背投设备的迭代贡献了不少金点子，现在他成为了小帅的产品经理……
要么拥有平台，要么被平台拥有。海尔就是要搭建开放平台，把用户和资源方同时请进来，让供给方和需求方在同一个共创共赢的生态圈里。其带来的效果就是，用户从研发设计阶段就开始参与，不但消除了与用户之间的距离，甚至赋予了用户成为创客的机会，让供给方和需求方“换边”，更直接地达成用户需求。
模式输出：充当智能制造的引领者
海尔的探索，无疑是成功的。
数据最有说服力：2016年上半年，青岛海尔上市公司实现营业收入487.87亿元，同比增长3.11%;净利润33.15亿元,同比增长21.21%。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%;实现利润为180亿元，同比增长20%;近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。
这一成功的探索，也日益被业界认可。作为中国家电业唯一企业，海尔加入了全球权威组织IIC(美国工业互联网联盟)，主导推动工业互联网未来方向。今年6月，海尔互联工厂模式被纳入负责有关电气工程和电子工程领域中的国际标准化的国际电工委员会IEC编写的《未来工厂白皮书》。在7月美国举行的首届全球工业互联网联盟大会上，海尔发布互联工厂创新模式。
在刚刚闭幕的2016世界互联网工业大会上，在工信部的支持下，海尔牵头，联合中国机械工程学会、中国信通院、中国电子技术标准化院、清华大学、中国电信等共同倡议发起成立了家电业智能制造创新战略联盟。
而这一联盟一经成立，就与国家智能制造标准化工作组、中国技术电子标准化研究院联合发布了国家首个家电业智能制造标准框架体系。以用户为原点和目标，以智能服务为主线、智能工厂为主体，围绕产品形成生态圈，以用户体验为评价体系……这个承接国家智造模型的体系以“产消合一”为最终目的，而这正是以海尔互联工厂为蓝本输出的。
目前，海尔已输出家电业首个智造云平台——COSMO。正如COSMO的词源“宇宙”一样，海尔正在勾勒一个支持第三方进入，开放包容的制造业“宇宙”。
相信，它改变的不止是海尔，整个中国制造也将因此而产生新的可能。
