后金融危机时代，中国进入了一个战略迷茫期，低增长成为新常态，新经济花样迭出，经典管理理论不断受到挑战。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代，传统企业却更容易陷入战略迷茫。
在这样的战略迷茫期，海尔集团CEO张瑞敏是如何思考未来的?谁会成为海尔的新统帅?中小企业在移动互联网时代如何绝地求生?记者与张瑞敏的一番交流，希望能为处在战略迷茫期的企业提供一点参考。
颠覆自己以变应变
记者：任正非曾说华为进入“无人区”大家都没了方向感;海尔也曾提出：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。在这样的战略迷茫期，企业如何找到方向，海尔的下一步向何处去?
张瑞敏：移动互联网时代，为什么会出现战略的迷茫?原因很简单，就是我们所有遵循的经典经济管理理论，被互联网时代颠覆了，而新的体系还没有完善。
以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低;市场份额余额越大，品牌就越强势;以“我”为中心，我有更多的顾客我就是品牌。而现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的;但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。
这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了，唯一的办法就是赶快自己颠覆自己、改变自己，即使转变的过程非常痛苦。传统的管理理论归结起来就是两条：第一流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢?我们把一万多名中层去掉了，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，去掉之后，市场就给你协调了，用户就给你协调了。
定位理论是作茧自缚
记者：美国的定位理论在中国曾风靡一时，西方专家曾建议中国企业要聚焦，比如联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调，海尔应该专注做冰箱，如果业务延伸得太宽泛了，会摊薄品牌的价值。怎么看西方的“定位”理论?
张瑞敏：理论是灰色的，实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者的心智定位。在互联网时代，这是作茧自缚。
记者：现在80、90后成为消费主流，他们对传统大品牌无感，更关注舶来的、小众的互动型品牌，海尔如何和年轻化的消费者沟通?海尔的品牌年轻化有哪些举措?
张瑞敏：品牌年轻化非常重要，战略上必须重视，我们要做的就是一个平台，在这个平台上吸引年轻人进来，要让年轻人进来之前“趋之若鹜”，进来之后“不离不弃”。
例如我们的游戏本“雷神”(海尔孵化的新品牌)是年轻人做起来的，这些人上来之后这个平台就会越办越大，开始做硬件，现在从硬件发展到软件，这和过去的方向不一样了。再如网友对长大后海尔兄弟脑洞大开的解读，可以理解为一种娱乐化传播，新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧，这种互动式的传播，更容易让消费者兴奋，海尔乐见其成。
海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈，但不会直接做品牌本身，更多地会扮演一个渠道打通者角色。比如海尔的智能冰箱，未来可能就是免费的，硬件免费成为一个渠道，我们会和比如生鲜、食品企业合作，通过智能冰箱购买这些食物，还可以进行管理，冰箱里有什么，哪些要过期了，智能冰箱都会有显示。
后电商时代的发力点
记者：有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代，在这样一个时代，中小企业家怎么生存?属于他们的新商机在哪儿?你有什么建议?
张瑞敏：这个真的很难，我们自己也在探索，因为你说不挣钱吧，首先要看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱，因为名牌有溢价，所以传统时代要么成为名牌企业，要么成为名牌企业的代工者。回想起来，中国非常多企业都是给人代工，利润卡在人家手里，给你的利润非常微薄。以前还能生存，因为我们是世界工厂，现在这些大企业把代工厂挪到东南亚、墨西哥去了，连这点工作机会都没有了，这就是中国企业为什么现在都不赚钱。
在互联网时代，你要么拥有平台，要么就被平台拥有，现在如果还不能够拥有平台，将来只能给平台打工，实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低，但去掉仓储这部分之后，总的消费者感受价格比较低。所以说很多企业包括海尔在内，拥有平台谈何容易，但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的，一下子把实体店解决掉了，它解决的是有无限的东西让你选择;但到后电商时代，一定不是让你无限选择，而是以你为中心，分门别类供你选择，海尔也希望成为互联网入口。
记者：这方面海尔的战略是什么?
张瑞敏：现在我们正在力推的是先把电器变成网器，再把网器和这些用户充分沟通，做成家庭生活的商业生态圈，比如你用冰箱今天订的鸡蛋明天就到了，你要什么一点就送来。
如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上，我觉得还是抓得很早的;但如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来这个标准，还有很大的差距，毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中，我们方向没有变而且很坚定，允许试错也走了很多弯路，这个我觉得都很正常。
接班人选择：赛马不相马
记者：海尔的组织变革非常成功且不断在变，联想、万科都有接班人，而海尔是轮值主席制度，对接班人的思考或者未来的架构是怎样的?有没有退休压力和接班人的培养计划?
张瑞敏：每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快地把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态，届时不管谁来接，都不会出现太大的变动。
日本现在很多企业都不行了，有很多原因，重要的一个原因是到了第三代没法持续第一代创业的那种精神，我到日本专门问过他们这个问题，他们说就是接班的问题。在这个公司里面、部门里面找个非常优秀的人，把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈，但他也只是了解却并不掌握精髓，所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。
企业就是以变制变，不能以不变应万变，你不能战胜变化、赢得变化，那你就败了。
美国也是这样的，我问过韦尔奇说你选的接班人怎么样，他说不怎么样，但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是这么一个集权的体系，也就是说你这么大一个摊子，所有这一切都要集中在这一个人说了算，他不是神仙，他没办法。
记者：企业家是创造财富的关键因素，把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。你会不会找到这样一个继承人，就好像乔布斯找到库克一样，认为他能够传承自己?
张瑞敏：我们如果不是一个集权的体系，而是一个创业生态的话，那么这个人就会在生态中产生，我不会去选择或者指定一个人，他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。
