在汽车产业，魏建军以低调与铁腕管理著称。在他的世界里，只要瞄准目标，去干就是了，多说无益。正是这种简单，让长城汽车拥有惊人的效率和执行力，缔造了中国汽车界的神话。
在汽车界，长城汽车是个另类的存在。它雄霸皮卡市场十多年，一直“默默无闻”，直到SUV市场爆发，才凭借先行者优势，持续多年成为国内最赚钱的民营车企。
长城汽车掌门人魏建军也很另类，在汽车产业颇为神秘，以低调与铁腕管理著称。他极少公开露面，当他5月12日出现在第三届定位中国峰会上时，仍称自己压力很大，调侃说这是自己的“处女讲”。
但回到企业内部，进入自己的“王国”，这个军人家庭出身的企业家，做事雷厉风行，瞄准一个目标，一条路走到底，绝不含糊。
他的战略目标很简单，要么不做，要做就做行业第一;他的产品方法很简单，永远专注于技术和品质，从不妥协;他的管理手段很简单，军事化运作，堪称铁腕。
在他的世界里，只要瞄准目标，去干就是了，多说无益。
正是这种简单，让长城汽车拥有惊人的效率和执行力，缔造了中国汽车界的神话。
崭露头角的皮卡王
魏建军 1964 年出生于河北省保定市。1984年，魏建军的叔叔魏德良创办了集体所有制企业长城工业公司(长城汽车前身)，主要从事汽车改装业务。意外的是，1990年魏德良因车祸去世，长城工业公司被保定南大园乡政府接管，但很快陷入亏损困境，南大园乡政府无奈开始寻找承包人。于是，年轻、酷爱汽车的魏建军接管了当时资产300万元负债却达200万元的长城工业公司。
接手后，魏建军从冷冻车、石油用车改装做起。三年后，随着业务渐有起色，他的野心开始膨胀，准备自己造车。刚开始，他试过农用车，但几个月后，因为这个行业混乱，没什么利润而放弃。之后，他又试了轿车，结果很成功，产品远销东北。就在他雄心勃勃想要大干一场时，1994年国家出台了《汽车工业产业政策》，对轿车实行目录制管理，长城在一夜间成为“黑户”，被踢出局。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷，他开始为长城汽车寻找新的出路。接下来一年多，他跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于找到一个突破口。他发现，皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑，但在中国却是一个很冷门的小众市场。
魏建军意识到这是一个机会。尽管行业冷门，但竞争也小。当时，皮卡市场基本上被进口车霸占，每辆售价在20万元以上。国内虽然也有企业在生产，但大多经营落后，价格不菲。魏建军有信心通过资源整合战胜它们。
他找到几家零部件供应商，开始组装生产。1996年3月，长城汽车第一款皮卡迪尔(Deer)上市。迪尔参照日本小型化路线，区别于体格庞大的美式皮卡，定价则一步到位，每辆只卖8.58万元，远远低于竞争对手。
迪尔皮卡推出后，深受用户喜爱，尤其是江浙一带的个体户，他们有拉货的需求，但货物通常不多，不需要大卡车，迪尔皮卡满足了他们的需求。迪尔成功后，长城汽车紧接着推出风骏皮卡，同样大受好评。到1998年，长城汽车已经成为中国的皮卡之王，并在此后一直雄踞中国皮卡的头把交椅。
皮卡的成功，让魏建军尝到了细分的好处，但他心中有一个更大的愿望：进军城市!受政策限制，皮卡在中国不能进城，这意味着长城虽然贵为皮卡之王，也只能在乡镇发光发热。魏建军必须找到一个突破口。轿车是第一选择，但长城汽车自从被踢出局后，一直未能拿到门票。怎么办?魏建军再次把目光放到国外，他发现在国外，SUV和皮卡是同一个平台，长城汽车完全可以将皮卡的优势延续到SUV上。 最关键的是，SUV不受进城限制。
2000年，魏建军决定进军SUV市场。当时，SUV在国内处于萌芽状态，和当年的皮卡一样是个冷门。市场上，日本、美国的进口车每辆动辄四五十万元，国内合资企业的SUV最便宜的是14万元。魏建军决定复制此前的模式，打造10万元以下的SUV。
2002年6月，经过两年的筹备，长城汽车推出第一款SUV赛弗，定价每辆8万元，结束了国内没有10万元以下SUV的历史。作为经济型SUV的鼻祖，赛弗践行了魏建军“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。
赛弗推出后，凭借价格优势，在市场上掀起热销浪潮，次年便拿下全国SUV销量冠军。紧接着，长城汽车又推出哈弗系列SUV，并不断完善产品线。到2016年，哈弗家族已拥有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同细分产品。
伴随哈弗系列的成功，长城逐渐成为民营车企的领军者。2003年12月，长城在香港H股上市，8年后回归A股。此后，其股价在5年内上涨6倍，市值攀升至1500亿元，一度超过上汽集团。尽管2015年股灾后，长城市值大幅缩水，但AH股总市值依然逼近千亿元。
与此同时，长城汽车的利润也从2008年的5亿元猛增至2016年的超百亿元，遥遥领先于其他民营车企。从当年被踢出局，到中国最赚钱的汽车企业，魏建军打了一场漂亮的翻身仗。
不做全能冠军
魏建军和长城汽车在SUV市场上默默耕耘时，国内其他车企正在享受轿车市场的巨大红利，销量从2003年的201万辆猛增至2015年的1173万辆。尽管长城汽车在 2007 年拿到了轿车生产许可证，并推出腾翼系列轿车，但魏建军并没有盲目扩张，而是将战线收缩在A级车上。
对于这种战略举动，魏建军解释说：“长城汽车一直奉行品类聚焦战略，在充分市场竞争的前提下，必须通过品类强大，才能建立自己的品牌。”
长城汽车的品类聚焦战略，始于2009年。那一年，魏建军宣布，长城汽车将聚焦皮卡、SUV、轿车三大品类。其中，轿车专注于A级车市场。
这种定位一开始是迫于生存的无奈之举，发展到后来，则成了长城汽车的主动选择。长城汽车出生乡镇，没有背靠的大树，也很难入外资的法眼。接手的第一天起，魏建军就有生存压力，尽管1993年在轿车上赚了一笔，但很快又痛失门票。
后来的很长一段时间里，长城汽车一直与轿车无缘。这表面上看是坏事，却也让长城汽车得以专注在皮卡这个细分市场上。
从皮卡开始，魏建军逐渐意识到聚焦的重要性。在一次出国考察中，魏建军接触到了定位理论。这个由艾·里斯和杰克·特劳特创立的理论，对全球不少企业产生过深远影响。
他主张，企业不应贪大求全，模仿或跟随竞争对手，应该聚焦于自己独特的竞争优势。
定位理论深深震撼了魏建军，他惊奇地发现，自己在皮卡上的成功，就是对该理论的完美演绎。从那时起，他就对定位理论笃信不疑，并始终用它来指导实践。
2000 年前后的长城汽车，面临两个选择，一个是筹备中的SUV，另一个是大客车。在高额利润的诱惑下，魏建军头脑一热，扎进了客车市场，但最终却失败了。
后来，魏建军在长城汽车总部大楼前立了一块石碑，上面刻着管理层历来的决策失误，其中一条就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”，意在警示自己和公司领导。
放弃大客车项目后，长城汽车将有限的资源集中起来，心无旁骛地发展 SUV，最终结出了硕果。2003年成为国内SUV销量冠军后，长城汽车再也没让其他品牌染指过这一荣誉。尤其是2011年6月推出的哈弗 H6，更是凭借大气的外观、卓越的性能，连续36个月稳居国内SUV销量冠军，不但把宝骏560、传祺GS4等一干对手远远甩在身后，还将大众途观挤出前五。
魏建军把鸡蛋放在一个篮子的做法，曾遭到质疑。在他们看来，“偏科”的做法风险极大，一旦SUV市场出现萎缩，长城汽车必将坠入“劫难”。对于这种说法，魏建军很淡定：即使是红海，哈弗仍能做第一。
魏建军的信心，源自长城汽车多年来对SUV市场的深耕。他经常拿五项全能的例子来说明问题。奥运会上什么项目最累?五项全能 ! 它最后一项完成，但你永远记不住冠军的名字，因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名。
“累得很，还没有商业价值，长城汽车坚决不做五项全能冠军!”他很清楚，如果做事不专注，长城汽车会像某些家电、PC品牌一样，在一轮红海战后灰飞烟灭。
痴迷技术
魏建军酷爱车，尤其是改装车。少年时代，他的梦想是成为一名专业的赛车手。魏建军曾驾驶拉达在保定机场表演特技漂移，被誉为“保定车神”。
接手长城汽车后，魏建军对汽车的热爱丝毫未减，这在某种程度上左右了他的决策。他对技术有着宗教般的狂热，在长城汽车的总部大楼底层，停放着几百辆汽车，魏建军没事的时候，就喜欢亲手拆装它们，研究不同车型的特点。
对技术的追求有时也会给他带来麻烦。2007年，长城汽车欲切入轿车市场，魏建军心气很高，他想造一款技术过硬的紧凑型小车，性能堪比中级车，价格自然也不菲。
结果遭到销售总经理王凤英的反对，因为买紧凑型小车的顾客在意的是价格，而不是性能。
魏建军不服气，他告诉王凤英：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”结果，这款名为“精灵”的小车遭遇滑铁卢，市场反应惨淡。魏建军意识到了自己的错误，他在“前车之鉴”石碑上刻下了这一惨痛的教训。
在类似的试错过程中，魏建军加深了对市场的理解，但他仍然视技术为生命。
熟悉他的人都知道，魏建军在生活中是个很抠门的人。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会顺手带走;去日本东京参加车展，他和员工一起挤地铁、吃拉面。
长城 汽车也很少做广告，铺天盖地的汽车电视广告中，你很难找到长城汽车的身影。2002年，它甚至坚持一年不在平面媒体上投放广告，因此很不受广告公司和媒体待见。
但就是这样一个抠门的人，在技术研发上却毫不手软。长城汽车每年将3%以上的销售收入投入研发，金额超过20亿元。这些钱被用于研制发动机、变速箱等自主技术，这使得长城汽车的零部件自制率超过60%，大大高于行业平均水平。
除了技术，质量也是魏建军关注的重点。他一再强调，造车最重要的是产品质量。
20多年来，长城汽车一直在品质上不断追求卓越。他们秉承“每天进步一点点”的企业理念，坚持从小事抓起，日积月累，最终收获一个个惊人的奇迹。
在长城，有一个惯例。每周四早上，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。每次试车的时候，研发部都战战兢兢，唯恐有人挑出毛病，被魏建军训斥。
有一次，王凤英发现某款汽车的座位角度设计不合理，会给驾乘人员带来不适感。魏建军当场怒斥研发部：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的?”
魏建军的扛鼎之作、哈弗H8曾因质量问题，两次推迟上市。第一次，是2013年11月组织媒体试驾时，发现车辆存在异响问题，公司随即宣布推迟上市。5个月后，H8在交付时发现在高速工况下存在敲击音，公司再次宣布推迟上市。
两次推迟上市，给长城汽车造成近5亿元的直接损失，间接损失更是不可估量，但魏建军认为只要能让用户满意，所有损失都是值得的。他宣布继续整改，不查出问题绝不上市。经过一年多的努力，在国内外专家的努力下，终于找到问题的根源：后主减速器合格率不达标 ! 之后，长城汽车果断更换了由采埃孚提供的部件，彻底解决了异响问题。
H8推迟上市期间，长城汽车的A股股价遭遇腰斩，从最高48元跌至最低24元。面对媒体的追问，魏建军说：“并不关心股票市值，只管把车做好。”
汽车界的任正非
魏建军出身于军人家庭，从小就有一种军人情结，做事专注、铁腕。这一点跟华为创始人任正非很像，他也因此被称为汽车界的任正非。魏建军为长城汽车制定了各种规章制度，极为严苛甚至有些不近人情，很多初到长城的人都会为之震撼。
在长城汽车，新员工入职前，必须接受一个月的魔鬼式军训，每天从早上训练到晚上，头顶烈日从不间断，晕倒了就送上救护车，醒过来再接着练，不过关者不得入职。除了军训，每个新员工还必须熟读一本24页的员工手册， 直至倒背如流。
在长城汽车总部大门口，有一个测速器，每位员工从此经过时，都必须按照“五秒走七步”速度前进，走错了会被记一次警告。在厂区内，地上有划线，员工必须排成一个纵队一起走，拐弯必须走直角，不能抄近道，否则会被罚款。
魏建军会时不时地开着电瓶车，在厂区内转悠，一手握方向盘，一手拿着电话，一旦发现有问题，马上打电话问责。据说，长城汽车的员工每年因为违规被罚款的金额高达数千万元。
此外，魏建军对腐败零容忍。员工在与供应商或客户打交道时，必须严格遵守规定，不能喝对方一杯水，抽对方一支烟，吃饭更是想都别想。如果你心存侥幸，“百分之百”会被经营监察本部发现，他们像空气一样存在，看不见摸不着，但掌握你的一举一动。
汽车质量是一件关乎生命安全的事情，容不得半点马虎，因此很多国际著名车企，包括大众、丰田，都有一套严苛的制度。长城汽车的军事化管理，看似缺乏人文关怀，却有效地保证了生产质量。这也是很多媒体质疑的同时，长城汽车却获得大量顾客支持的原因。
对于员工来讲，在这样的环境下工作，虽然有些压抑，但人际关系非常简单，他们不用溜须拍马，不用勾心斗角，只要用心把工作干好就可以。
对于供应商和地方政府来讲，长城汽车是一家很靠谱的企业，一切都按照规定办事，非常省心。
随着长城汽车的崛起，很多车企开始学习它的经验，但表面的东西好学，内在的东西却很难模仿。就像任正非之于华为一样，魏建军是长城汽车的基因，他的专注、铁腕，已经深深融入这家企业的DNA。
