百亿商战课导师谢宏达：企业家需要远离一条红线，关注四个要点

　　——为什么多数企业都在向头部品牌学习，但大部分都收效甚微?

　　过去一年，我们在《君智百亿商战课》的课堂上收到了200多个提问，很多同学希望能将百亿案例中的一些经典动作直接套用在自己身上，其中一个绕不开的问题是：我的战略方向能不能也锁定“更适合……”、瞄准“更高端……”。

　　对标和模仿，是很多企业在经营和决策中的常规方法。轻则照搬局部战术、重则all in战略方向。有一位CEO学员曾在课上坦言，过去几年，企业一直在向行业中的头部企业学习，但是却为这种学习付出了巨大的代价：5年亏损6个亿的真金白银，很多顶层设计变成恶性亏损 。

　　孙子兵法《军形篇》曰：“胜可知，不可为也。”《虚实篇》又说：“故曰，胜可为。”看似前后矛盾，实则辩证统一，前者强调具备“胜”的实力基础;后者强调创造“赢”的有利态势。

　　在众多成功叙事中，企业如何找到自身取胜的“可知”与“可为”?君智《百亿商战课》主讲人谢宏达老师，提醒大家远离一条红线，关注四个要点：

　　让我们一起来听听谢宏达老师的分享：

　　君智战略咨询合伙人、事业部总经理 谢宏达

　　01

　　企业家“模仿”头部品牌的热情为什么难以熄灭?

　　表面上是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，再挖一步是安全感的缺乏。

　　顾客作为个体，很容易没有安全感。看别人买的东西，你体验很好，我买一定没错。这家餐馆的人多，味道一定不会差。“销量领先，热销”这些词之所以能够得到顾客的认同，是因为带来了巨大安全感。

　　企业家也一样。在看到自己内部的一系列问题之后，总觉得销量比自己大、市场份额比自己高、品牌比自己强的企业，一定是做对了某些事情。进而假设，别人做了这些动作验证有效之后，自己做也会有效。

　　毕竟，摸着石头过河的风险太高了。在今天这个时代，敢于颠倒常规去创新的企业是很少见的，即使颠覆常规往往能获得巨大的成功。

　　02

　　向领导者学习面临两大陷阱

　　企业想要模仿和学习时，最容易犯两类错误：

　　第一，忽略战术动作的系统性和整体性，你的战略方向是什么?你在顾客心中的地位是什么?顾客如何把你与其它品牌区隔开来的?这些问题没有想明白之前，不要轻易去模仿，否则好一点是无效动作，很多时候是破坏性的动作。

　　餐饮行业很多企业学海底捞，想通过“极致的服务”来做到差异化。但是模仿后果是什么呢?是让顾客吃火锅时，更关注服务和体验，从而让海底捞更加的成功。因为在服务上，海底捞已经牢牢占据了顾客心智。海底捞在服务上投入了巨大的成本，对员工的培养，已经深入骨髓，并且把这一点变成了结构性的成本优势。模仿海底捞的企业越多，会让顾客越发愿意去海底捞。

　　第二，没有找到关键动作的根本有效点，关键动作是让企业的经营效率提升?还是调动经销商的动作?还是调动顾客对你的感觉?从模仿本身而言，提高有效性和资源利用率的动作可以大胆些，比如成本管控、薪酬激励等一些工具化动作。

　　海底捞内部的ERP数据管理软件，餐品品控，这种经营的管理动作都可以学。但是要特别特别小心，竞争对手吸引顾客，让顾客动心、给顾客独特感觉的战术动作，往往与企业的战略方向有关，一定不要简单模仿。

　　03

　　远离一条红线：“模仿”是领导者特权

　　领导者模仿，收割市场，跟随者模仿，是贡献流量。前者是拦截行动，后者是在劫难逃，这一点要特别小心。

　　模仿战术的有效前提是：你的品牌力远远高于对手。所以领导者品牌可以模仿小企业让顾客眼前一亮的战术动作，甚至可以把小企业培养成自己的“战术研发中心”，一旦发现市场上有研发的亮点，地推活动的有效，可以迅速模仿跟进。

　　比如微信模仿米聊。米聊是小米做的一款即时通讯工具，比微信出现得早,本来是占据先发优势的。但是当腾讯意识到人们的交流开始从PC端转移到移动端，并且很期待语音的交流后，他只给了米聊三个月的时间，就迅速复制了米聊的动作。腾讯复制成功的原因有3点：

　　1、腾讯兵力更强，腾讯出品的微信比小米这种创业公司出品的米聊更具可信度;

　　2、腾讯资源更雄厚，拥有QQ好友的一键导入，但是米聊没有，要重建立用户资源。

　　3、更重要的是，在时机上腾讯没有给米聊培育用户、培养更大市场的时间。在3个月后就果断复制模仿跟进了。

　　面对一个强大的行业领导者，我们要做的不是跟随和学习，恰恰是要找到领导者的对立面。

　　04

　　学习领导者，需要关注的四个要点

　　海底捞，你为什么学不会?因为制定战略是量体裁衣，企业想要在他人的成功历史中，找到自身取胜的“可知”与“可为”，需要关注以下四点：

　　一：品牌势能

　　一个战术动作是否有效，首先与品牌在顾客心目中的地位有关。你有没有在顾客心中聚集光环?顾客会不会带着发光发热的眼光去看你，这点很重要。

　　二：运营优势

　　企业长处不同，有些擅长研发创新，有些擅长地面活动，别的企业能做得很好，你的企业就未必行。

　　三：战略系统构建

　　一个战术动作之所以成功，是背后系统性的有效。关键动作之间相互加强且与战略方向一致。比如波司登提“全球热销的羽绒服专家”，背后的一整个有机体都往一个战略方向使劲。登陆纽约、米兰两大国际时装周，邀请超模明星穿波司登服装，产品本身的研发升级，找国际供应商，使用Gore-tex面料，所有的广告，主VI，一系列的视觉形象，全部指向同一个方向去打。如果你只做单点模仿，没有系统复制，给顾客的感受是天差地别的。

　　四：把握时机

　　一件事情，你做得到，他也做得到，但是别人先做了，你做就无效。当年，飞鹤面临洋奶粉的重重围困提出“更适合中国宝宝体质”，此后一年的时间内，无人敢于跟进。当飞鹤最终杀出重围，纵使国产婴幼儿奶粉行业内“真正适合、最合适、更加适合、很适合……”的提法层出不穷，但是已经统统无效了。