“现场有多少人在用赤兔?”LinkedIn(领英)全球副总裁兼中国区总裁沈博阳，在演讲前现场调查。300人的会场里有七成举起了手，眼前阵势依旧让沈博阳略感惊讶，即便在过去的一个半月里，赤兔发展的速度已超过他最美好的想象。
“赤兔”是领英中国在今年6月上线的一款职场社交APP，这个名字最初只是技术对产品项目的代号，但却幸运地延留下来。正是看准了赤兔的商业前景，以及当年带领“糯米网”于“千团大战”成功突围的实战履历，阿尔法公社创始人许四清邀请沈博阳，就垂直社交与创业分享心得。
左右互搏?
同一公司屋檐下，同属职场社交产品，领英和赤兔的并存让许多人费解。在社交创业竞争激烈的中国市场，此举无疑内耗。资源怎么倾斜，关系如何平衡?作为跨国企业在华高管，很少看到有谁会让自己陷入这种徒增烦恼的境地。
据沈博阳分析，在国内英语好、愿意与***相连接的的用户，大概人数为4000-5000万，但有超过1亿的中国职场人，喜欢中国、崇尚自由、充满好奇心、对于隐私的顾虑不多、具有强烈的职场向上精神，他们可能更愿意讲中文，对出国工作没兴趣，对于这些人，原来的产品能不能打动他们?
“这件事之前没有人做成过，比创业的成功率还低，但既然我们选择了这件创业的事，我们就得冒一些睿智的风险。”风险与困惑中，沈博阳嗅到了出路。中国的、年轻的、移动的，沈博阳将新产品笃定的钉死在这三点方向。3月17日，LinkedIn总部正式批准“赤兔”项目。沈博阳带领麾下团队开始封闭开发，19个工程师、2个产品经理和3个UI设计师，在一个酒店内从早上9点半工作到晚上11点。
领英中国的用户多为跨国公司、留学背景的职场人，职业阶段相对更高，他们被牢牢锁定在连接世界的人脉圈中。和领英高冷的全球商业精英形象不同，赤兔目标人群在中国年轻职场人身上，更活泼更有温度，从一线到四五线城市都能找到需求人群，在庞大的市场基数与亲和的品牌形象上，符合移动端用户体验的习惯。
告别了PC端之后，除绑定领英账号之外，赤兔的注册路径只限于国内手机号码。对于传统希望通过领英平台将职场社交国际化的用户来说，这种注册归属地约束，造成了勾连外界的断层。沈博阳眼里，这并非社交的自我封闭，而在于更加垂直的诉求，目的是打造纯粹的中文职场社交环境和独立的社交图谱。
本土化的羁绊
“领英产品在中国的策略，我们虽然持续推进本土化，但依然还维系着全球的平台，也就是说还在为全球平台打着中国补丁”。沈博阳的一席话真实反映着，跨国互联网企业纷纷折戟中国市场的重要原因，在王牌产品于世界各地摧城拔寨无往不利后，面对中国市场，庞大的体量和稳固的产品模式，很难有真正放下身段进行本土化改良的空间。
在进入中国市场18个月后，领英的服务器依然在美国本土，只是利用缓存服务在中国加快访问速度。全球平台产品这样天然的隔阂，只能称为水土不服的一小部分。更多的跨国企业，还在以有限的经营自主权和逐层执行的架构去应对瞬息万变的互联网竞争，狼多肉少的情景下很难持续发展。
在今年4月的一场领英影响力线下活动中，沈博阳主动透露“赤兔”将择机上线的讯息，为此美国PR同事大为吃惊，而心中有数的沈博阳坦然视之，原因简单，就像“赤兔”所标榜的一样，相比美国同事，他最懂中国社交。
“赤兔”作为百分之百的中国产品，沈博阳和团队有充分的自主权，因此在产品功能设计、体验改进上得以直接迅速地进行市场导向的调整。
与其称沈博阳为跨国企业高管，还不如说他是个不折不扣的创业者。这样的空间得益于架构的灵活。“赤兔”的产品、技术、市场、PR等团队都放在中国本土，使得各部门沟通成本低，性价比更高。沈博阳说，“三月份总部批准项目后，领英创始人的态度出乎我意料。他并不担心赤兔和领英左右互搏，甚至考虑未来在中国，将市场推广资源倾斜赤兔。此外，赤兔的火热也能拉动有全球化职场社交需求的人进入领英。”
沈博阳：领英与赤兔分得越开越好
基于难得的契机和不同的产品调性，在可见的未来，“赤兔”势必与领英泾渭分明的区别开来，形成领英在中国市场两条腿走路的竞争形态。
保持各自发展空间和技术支撑的独立性，内部激励又在公司战略层面上相互支持，最终形成多元化的发展可能。在某种程度类似腾讯QQ和微信的关系，对于QQ团队，马化腾的告诫为“尽可能不要被微信干掉”，对于微信团队他的嘱咐为，“尽力把QQ干掉”。而微信与QQ独立发展又相互连接扶持，才不断维持着腾讯大平台的可能。
“赤兔和领英两者用户肯定会有交集，但更多的是不同，脱离原来与领英全球化平台的耦合度，才能让赤兔更快的跟上市场的节奏。话说回来，五年十年后，如果两个平台都非常火，我再把自家的两个平台再合在一起有什么不可以呢?还有一个最坏的情况，就是两个都不成功，但这种情况绝无可能。在连接世界方面，领英是个垄断的生意。”沈博阳说。
跨国互联网公司折戟中国的三点原因
从google、yahoo到eBay，一系列享誉国际的互联网巨头在中国市场都鲜有成功。绝大多数被抱怨的因素是政策管制问题。沈博阳对此难以苟同，他认为在华所有难以成功的跨国公司，皆归因三点，人、架构和产品。
跨国公司在中国的团队很难像国内其它创业公司那样勤奋，他们的高管首先考虑向CEO负责而非用户，这首先就输在了起跑线上。另外，如果在华负责人没有充足自由的空间和成功的创业经历，想要创造性的经营产品，想要打造一个创业氛围的公司很难。“现在大家都认为某国外打车软件特别好，但它至今在中国连个负责人都没有，架构还没有弄明白，他们依然抱着美国的模式在套用中国，但在竞争激烈的时候，没有中枢统领，每个城市各自为政，无法形成有效决策。”沈博阳说。
在架构上，作为领英中国区总裁的沈博阳，一接手工作便可以直接向全球CEO汇报。他说，“中国所有跨国互联网公司，哪怕在中国生意做得非常大的跨国公司有几个中国区老大是向全球CEO汇报的?另外还愿意引进两家风险投资，把中国区业务做得像一个创业公司，这样的情况很罕见。此外，更重要的是中国区的工作人员全部实线向我汇报，并非和其它跨国公司一样属于虚线汇报的合伙人关系。这就奠定了我们的架构体系”。正是基于这样的架构空间，使得沈博阳敢在核心业务上，放手带领国内团队独立做产品，也正是源于这样的信任，沈博阳才愿意对外宣称他的赌注，“赤兔是我最后一次all in的创业”。
