2008年，刘强东已经不满足于在3C领域的“小打小闹”，家电那块大肥肉为什么不去咬一口?他经过深思熟虑后决定上线家电频道。员工们听到这个决定非常吃惊，进而提出反对，他们会怀疑老板是不是兜里揣着1000万美元，头脑开始发热了。
员工的担心是有理由的，上马家电品类，意味着要输血铺货。因为京东进入家电行业，没有厂商资源，必须向家电厂商以现金拿货，这将会占用大量资金。而家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东，让京东在网上以低价去冲击原有的渠道吗?这也是个问题。退一步讲，即使厂家给京东发货，但京东的拿货成本会比国美、苏宁低吗?如果成本不能比国美、苏宁低，而销售价又要比他们低，京东很可能会亏本。员工们担心，将大把资金投入家电品类，万一不见效果，投入的资金就会变成现实的损失，很多电子商务企业都是死在盲目扩充品牌上。
不过，刘强东自有他的想法，他再一次力排众议，京东进入家电销售领域。刘强东当时预言，两三年后，京东和国美、苏宁肯定会有一个非常惨烈的竞争。
为了保证京东商城的家电产品价格最低，“疯狂”的刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式进行卖货。这种事在其他电商眼里是不可思议的，包括京东的快递员都对此咂舌不已。
刘强东为什么敢干这么疯狂的事呢?其实，他也不是把所有的商品都以这种方式销售，那么多商品品类，他可以选择某一款或某几款商品进行亏本销售，以此吸引人气后，他可以在其他产品上赚钱。而且，刘强东自恃其6%～15%的渠道成本低于国美、苏宁12%～20%的渠道成本，但运营效率则高于国美、苏宁(京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天)。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5%～6%之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的IT渠道分别为30%～50%的成本及60～90天的运营效率，京东在IT、3C数码产品销售方面对其有压倒性的优势。
面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说LG韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。
LG的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与LG共享，最为重要的是，LG不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、DM邮包费、广告支持费……
免去各种费用之后，LG通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。
感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。
